連鎖超市統(tǒng)一核算的主要內容包括:貨款的支付結算、費用及資本的支出控制、商品進銷調存單據的稽核、資金的籌集與調度、報表的出具等。連鎖超市在建立時就應實行統(tǒng)一核算,有特殊情況的企業(yè)在實行連鎖初期,可以分階段、分步驟地逐步進行核算上的統(tǒng)一。

一般情況下,區(qū)域性的連鎖超市,由總部實行統(tǒng)一核算;跨區(qū)域且規(guī)模較大的連鎖超市,可根據“總部—分總部—門店”的管理模式建立區(qū)域性的分總部,負責對本區(qū)域內的門店進行統(tǒng)一核算,再由總部對分總部進行核算。分總部應定期向總部匯報該區(qū)域各門店的經營情況、財務狀況及各項制度執(zhí)行情況等。為發(fā)揮連鎖超市的區(qū)域優(yōu)勢,在稅收籌劃的基礎上,連鎖超市可在總部領導下,采取微機聯網,實行統(tǒng)一采購配送商品,統(tǒng)一核算,統(tǒng)一規(guī)范化管理和經營,可對總店和分店實行由總店向其所在地主管稅務機關統(tǒng)一申報繳納增值稅。企業(yè)所得稅、營業(yè)稅等也可以根據批準進行匯總繳納。

二、全面預算管理

“全面預算管理”就是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標,層層分解,下達于企業(yè)內部各個經濟單位,以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容,建立一套完整的、科學的數據處理系統(tǒng),將各個經濟單位經營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯系起來,對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理,并對實現的業(yè)績進行考核與評價的內部控制會計管理系統(tǒng)。具體的做法是:

1. 預算的編制

每年某月份公司各部門提出下一年的發(fā)展計劃,根據工作計劃,公司下達下一年度企業(yè)財務預算目標,包括營業(yè)額、毛利率、利潤、費用額、現金流量等。該年下月中旬預算主導單位召開預算編制說明會,要求各預算執(zhí)行單位按照各單位的年度工作計劃以及公司，提出的財務預算目標,分科目、分項目、分月份編列詳細的預算,并于十月下旬上報主導單位。主導單位將各單位上報的預算進行審核、匯總后,于十一月上旬召開預算協(xié)調會。每年十二月中旬,預算主導單位與各單位預算目標共同確認后,由財務編列“預估損益表”和“現金流量表”,并正式編制企業(yè)年度財務預算草案,提交公司領導層或董事會批準。每年十二月下旬,企業(yè)財務部門根據公司領導層或董事會批準的年度財務預算方案,

下達至各預算單位執(zhí)行。

2. 預算的執(zhí)行、控制與調整預算控制是激勵和約束機制的關鍵。目標明確后,要確保目標的實現,必須嚴格按目標組織實施。在實施過程中,為了防止各單位弄虛作假,必須進行嚴格的檢查監(jiān)督,不得超預算范圍,事后進行審計,檢查是否達到預算目標,確保其真實性,為獎懲作準備。財務預算在執(zhí)行過程中,要突出預算的剛性,不能隨意進行調整。但由于編制預算時掌握的情況不可能全面、完整,或由于國家宏觀政策等外部因素發(fā)生了變化,導致編制預算的基礎發(fā)生了變化,如仍按原預算執(zhí)行顯然不合理。因此,公司要根據實際情況及時修正預算指標,使預算真正起到指導經濟的作用。

3. 預算的分析及考核.財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素,不論是有利的還是不利的,均找出差異的主要環(huán)節(jié),將信息及時反饋到有關部門,督促有關部門制定解決辦法。通過分析出現差異的原因,找出管理中的強項和弱項,總結經驗與教訓,加強管理。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,以便獎勤罰懶,調動員工的積極性,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。

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